CVC Interview: Perché è così importante integrare le questioni ESG nel processo di creazione del valore?

"Un approccio sostenibile agli investimenti significa rendimenti più elevati", affermano Jean-Rémy Roussel, Managing Partner CVC, e Chloë Sanders, Direttore ESG CVC.

CVC Capital Partners, che ha in gestione oltre 80 miliardi di dollari in private equity e credito, integra pienamente le questioni ESG nel suo approccio alla creazione di valore per tutti i suoi investimenti. Jean-Rémy Roussel, Managing Partner e Head of Private Equity, e Chloe Sanders, ESG Director, spiegano l'approccio ESG di CVC agli investimenti.

In che modo CVC integra le questioni ESG nel suo piano di creazione di valore e perché?

Jean-Rémy Roussel: Quando investiamo in un'azienda con l'obiettivo di creare valore, non guardiamo solo ai fattori più ovvi come il flusso di cassa, le vendite e la redditività. Guardiamo anche ai fattori più fondamentali della creazione di valore, chiedendoci come guadagnare quote di mercato attraverso una gestione sostenibile e responsabile. Le questioni ambientali, sociali e di governance svolgono un ruolo fondamentale in questo senso.

Ci impegniamo a dialogare con il team di gestione dell'azienda per scoprire come migliorare realmente i "driver fondamentali della creazione di valore", tenendo conto dei costi. Potete guadagnare quote di mercato semplicemente soddisfacendo i vostri clienti, fidelizzandoli e incoraggiandoli a raccomandare la vostra azienda.

Abbiamo identificato cinque leve per la creazione di valore: il luogo di lavoro, la comunità, il mercato, l'ambiente e la governance. Alcune di queste leve non miglioreranno necessariamente la vostra redditività nel breve periodo, ma saranno decisive nel medio e lungo termine. Se vi accontentate di tagliare i costi, difficilmente otterrete un prezzo più alto quando venderete la vostra azienda; dovete migliorare i fattori fondamentali della creazione di valore dell'azienda.

Quali sono i primi passi per migliorare i driver fondamentali della creazione di valore?

JRR: Nel nostro dialogo con i team di gestione, iniziamo a guardare al cliente: raccogliamo dati sulla soddisfazione dei clienti, concentrandoci sulle aree in cui siamo meno bravi dei nostri concorrenti. Se investite in un'azienda che soffre di un feedback negativo da parte dei clienti e cinque anni dopo quel feedback diventa positivo, quasi certamente avrete guadagnato quote di mercato e creato valore.

Chiediamo quindi ai dipendenti come possiamo trattenere i talenti e migliorare il coinvolgimento e la soddisfazione dei dipendenti. È fondamentale comprendere i loro valori e le loro motivazioni e promuoverli. Ad esempio, esamineremo l'impegno dell'azienda nei confronti della comunità e dell'ambiente e la incoraggeremo ad attuare iniziative ambientali, nonché progetti per la comunità, la formazione e l'istruzione. I vostri dipendenti sono più motivati se applicate i valori fondamentali a cui volete associare la vostra immagine.

Per quanto riguarda i cambiamenti climatici e le questioni ambientali, è possibile ottenere dati molto precisi sull'attuale consumo di risorse naturali e sull'impronta di carbonio di un'azienda. Questi dati costituiranno la base per concordare con l'azienda i miglioramenti che intende apportare e le modalità per raggiungerli. Se riuscirete a farlo riducendo i costi a lungo termine e migliorando la qualità del vostro prodotto o servizio, potrete anche migliorare notevolmente la soddisfazione dei clienti e avere un impatto ambientale.

In generale, una buona governance significa dare priorità alle regole d'ingaggio e assicurarsi di conoscere e applicare le pratiche professionali, l'etica e la deontologia. È una questione di buon senso. Infatti, i meriti di questo approccio sono assolutamente indiscutibili, poiché riduce i rischi dell'azienda e ne migliora i risultati finanziari. È così semplice.

Le strategie ESG sono di natura a lungo termine, mentre la maggior parte degli investimenti di private equity è detenuta per periodi più brevi, generalmente da quattro a cinque anni. Come si possono conciliare le due cose?

JRR: È una domanda che ci viene posta spesso dai team di gestione. A lungo termine, e anche a medio termine, non c'è dubbio che sia meglio avere prodotti di qualità migliore, dipendenti più motivati e un impatto più positivo sull'ambiente. Alcuni manager a volte obiettano che i fattori finanziari a breve termine rendono impossibile il cambiamento: li invito a ripensarci, perché questo approccio alla fine paga sempre. A volte dobbiamo considerare la soddisfazione dei clienti a breve termine, e non pensiamo che questo sia imprudente, anche se il ritorno dell'investimento è lontano 5-10 anni. Stiamo quindi cercando di porre le basi per una crescita sostenibile a lungo termine e per la creazione di valore, che continuerà anche dopo l'uscita da questo investimento.

Ma se rendete chiara la vostra strategia a lungo termine ai dipendenti e ai clienti, e questi vedono che agite con integrità, inizierete a guadagnarvi la loro fiducia e la loro fedeltà. È fondamentale che il team di gestione dia il tono.

Può fare un esempio di una società in portafoglio che ha posto le questioni ESG al centro della propria strategia di creazione di valore?

Chloe Sanders: Un buon esempio è Continental Foods, un'azienda leader nel settore alimentare europeo, acquisita da CVC Fund V nel 2013 e venduta lo scorso anno a GBFoods. Durante il periodo di permanenza nel nostro portafoglio, l'azienda ha aumentato in modo significativo la propria quota di mercato. Questa performance è principalmente il risultato delle ricette più gustose e salutari adottate da tutti i marchi del portafoglio alimentare europeo di Continental, ma anche dell'attenzione al miglioramento dell'efficienza e della sostenibilità dell'attività e dell'esperienza del cliente.

Una citazione di Thomas Bittinger, CEO di Continental Foods, descrive bene il suo approccio alle questioni ESG: "La strategia aziendale deve sempre integrare le questioni ambientali, sociali e di governance. In effetti, le leve da tirare per migliorare le prestazioni di un'azienda sono le stesse necessarie per rendere le questioni ESG una priorità maggiore", afferma. "Un'azienda che offre prodotti eccellenti e ha un'organizzazione agile ed efficiente si trova in una posizione di forza sul mercato. Per raggiungere questo obiettivo, tutte le questioni ESG, dalla motivazione dei dipendenti all'efficienza energetica, possono e devono essere prese in considerazione".

Come adattate il vostro approccio ESG a diversi tipi di aziende e settori?

JRR: Indipendentemente dal fatto che i clienti siano privati o aziende, e che si tratti di una società di beni o di servizi, si applicano in linea di massima gli stessi principi. Le principali misure di adattamento riguardano gli aspetti operativi: si tratta di esaminare tutti gli anelli della catena di fornitura e di garantire la priorità degli aspetti più importanti per l'azienda.

Potrebbe essere necessario adattare la cultura aziendale al Paese, poiché il concetto di diversità non ha lo stesso significato a seconda della cultura locale. Lo stesso vale per l'ambiente e il coinvolgimento della comunità, che possono essere percepiti in modo diverso da dipendenti e clienti, anche se le basi sono identiche. Per quanto riguarda la rendicontazione e la valutazione dei progressi, è necessario adattare le classificazioni e i dati misurati, ma la chiave è misurare i fattori fondamentali per l'azienda, come il coinvolgimento dei dipendenti o l'impatto ambientale, in modo da sapere da dove si parte e poter fissare gli obiettivi di miglioramento. Se misurate i fattori ESG e ne seguite l'evoluzione, avete la possibilità di gestirli.

Quali meccanismi avete messo in atto per monitorare le questioni ambientali, sociali e di governance all'interno del vostro portafoglio di società?

JRR: Abbiamo sviluppato tre metodologie. In primo luogo, il team operativo lavora a fianco dei team di investimento per dialogare con i dirigenti. Diamo loro dai tre ai sei mesi di tempo per sviluppare la nuova strategia aziendale, fissando nuovi obiettivi finanziari e redigendo un piano completo di creazione di valore basato su una crescita sostenibile e responsabile. Successivamente, in occasione di ogni riunione del Consiglio di amministrazione, verifichiamo i progressi compiuti rispetto agli obiettivi.

Abbiamo poi definito una serie di indicatori non finanziari basati su programmi esterni che misurano i progressi in aree quali la soddisfazione dei clienti e l'impegno dei dipendenti, l'impatto ambientale, le iniziative per la comunità, le politiche anti-corruzione ecc. Per i clienti, siamo interessati ai punteggi Net Promoter, che misurano la disponibilità dei clienti a raccomandare ad altri un prodotto o un servizio dell'azienda. Per quanto riguarda i dipendenti, inviamo loro dei questionari che ci permettono di misurare i progressi in modo molto efficace. Supponiamo, ad esempio, che acquisiate un'azienda e che il 70% dei dipendenti dichiari che non consiglierebbe il lavoro ai propri amici. Tuttavia, se si ribalta la situazione in modo tale che, qualche anno dopo, il 70% dei dipendenti dichiara di lavorare volentieri nell'azienda, di avere una retribuzione adeguata e di essere ben ricompensato per i propri sforzi, allora si è migliorata la situazione dell'azienda.

In altre aree, come gli acquisti sostenibili, l'ambiente e l'etica, alcune organizzazioni leader offrono valutazioni che ci permettono di monitorare i progressi compiuti dall'azienda. Infine, abbiamo un nostro processo di valutazione che prevede la raccolta di rapporti da parte delle aziende e la richiesta ai nostri revisori esterni di effettuare verifiche periodiche per convalidare le risposte fornite.

Chloe Sanders: Per quanto riguarda il processo di valutazione interna, dialoghiamo con un gran numero di aziende diverse, appartenenti a una vasta gamma di settori. Alcune domande sono valide per tutte le aziende, mentre altre vengono adattate alla persona con cui stiamo parlando. Non si tratta di una formula uguale per tutti.

La soddisfazione dei clienti è al centro della vostra strategia ESG. Ci può dare un esempio pratico?

CS: Un buon esempio è Sunrise Communications, l'operatore di telecomunicazioni svizzero. Quando nel 2010 abbiamo investito nel complesso e difficile mercato europeo delle telecomunicazioni, i clienti di Sunrise erano insoddisfatti, in particolare della struttura tariffaria in vigore all'epoca.

Con l'aiuto di CVC, Sunrise ha cambiato radicalmente l'esperienza del cliente investendo in un piano di miglioramento della qualità e innovando con il lancio di pacchetti e tariffe differenziate. Il miglioramento dell'esperienza complessiva del cliente ci ha permesso di raggiungere livelli di soddisfazione molto più elevati e di migliorare notevolmente la reputazione e il posizionamento del marchio dell'azienda. Allo stesso tempo, per garantire che le aspettative dei dipendenti siano soddisfatte, abbiamo implementato un programma completo di coinvolgimento dei dipendenti e abbiamo subordinato i bonus dei dirigenti agli obiettivi di soddisfazione dei clienti e di coinvolgimento dei dipendenti.

Grazie a questi miglioramenti, Sunrise ha vinto i premi per la migliore rete telefonica e il miglior servizio clienti e ha convinto Roger Federer, il campione mondiale di tennis, a diventare ambasciatore del marchio. In ultima analisi, tutte queste iniziative si sono rivelate altamente generatrici di valore per CVC prima della quotazione di Sunrise alla Borsa di Zurigo nel 2015.

Quali sono le ragioni che vi hanno spinto a mettere questi temi al centro delle vostre priorità? È la pressione degli investitori istituzionali (LP)?

CS : Sono quasi 10 anni che dialogo con gli investitori sulle questioni ambientali, sociali e di governance e da qualche tempo ho notato che gli investitori stanno diventando sempre più consapevoli di questi temi. Gli investitori che ci parlano di questioni ambientali, sociali e di governance sono molto informati e chiedono informazioni molto più dettagliate sulle società in portafoglio. Vogliono capire meglio il nostro approccio globale alle grandi sfide globali. Questo ha molto a che fare con gli obblighi che si sono imposti di rispettare i propri impegni ESG.

Siamo da tempo firmatari dei Principles for Responsible Investment (PRI) e più recentemente siamo diventati membri del PRI Private Equity Advisory Committee (PRI PEAC). In quanto tali, svolgiamo un ruolo attivo nelle discussioni su questi temi all'interno del settore finanziario. E, naturalmente, questi temi non interessano solo i nostri investitori: le nostre società in portafoglio, i loro team di gestione, i partner e i dipendenti ci chiedono di farlo, proprio perché questo approccio corrisponde ai loro valori.

JRR: Gli investitori sono ora molto consapevoli di questi problemi, fanno domande molto specifiche e vogliono affidare i loro soldi a gestori di investimenti che li mettano al centro delle loro priorità. Devono assumersi le proprie responsabilità e noi li incoraggiamo a fare domande e a partecipare. Inoltre, il private equity ha una notevole influenza, quindi il nostro settore può avere un impatto significativo. Sono fermamente convinto che, lungi dall'essere incompatibili, il rendimento degli investimenti e le questioni ESG vadano di pari passo per creare valore per i nostri investitori.

È ovvio che la performance finanziaria deve essere migliorata, ma è necessario considerare tutti gli input in modo che l'azienda possa creare valore e generare un elevato ritorno sugli investimenti, migliorando così i propri risultati finanziari. Ritengo inoltre che valga la pena sottolineare che le questioni ESG sono di per sé un'area interessante e in rapido sviluppo. Proprio come facciamo noi per le nostre società in portafoglio, molte aziende vogliono misurare i propri indicatori ESG. Ecco perché abbiamo recentemente investito in EcoVadis*, una piattaforma di valutazione delle performance CSR, per soddisfare questa crescente domanda.

*L'EcoVadis, un unicorno francese, è presente nell' Altaroc Odyssey 2021.