Les leviers de performance du Private Equity
Résumé
Transcription écrite
Louis Flamand : Pourquoi le Private Equity a-t-il délivré des performances historiques supérieures à celles de la plupart des autres classes d'actifs ? C'est une question légitime que tout investisseur averti se pose. Et pour cause. Le spectre des opportunités d'investissement est vaste. Entre actions, obligations, immobilier et placements alternatifs. Mais le Private Equity se distingue à bien des égards. Aujourd'hui, je vais vous démontrer pourquoi cette classe d'actifs est devenue une référence incontournable pour les investisseurs institutionnels et pourquoi elle devrait être considérée dans tout portefeuille diversifié. Premièrement, le Private Equity est une classe d'actifs à surperformance historique, mais aussi à moindre volatilité. Le Private Equity a démontré une surperformance historique de 600 à 700 points de base par an par rapport aux marchés cotés, soit pratiquement un doublement de la performance annuelle. Si les marchés cotés rapportent en moyenne 8% par an, le Private Equity rapporte, lui, environ 14,5 % nets par an. Mais la performance ne se mesure pas seulement en rendement. Le Private Equity se caractérise également par une volatilité réduite grâce à des horizons d'investissement long terme, 5 à 10 ans, et des stratégies à l'abri des fluctuations immédiates des marchés publics. En clair, là où les marchés cotés oscillent au gré des nouvelles économiques ou politiques, le Private Equity s'inscrit dans une dynamique plus stable et structurelle. Les investisseurs institutionnels ne s'y trompent pas. Ils considèrent le Private Equity comme une pierre angulaire de leur portefeuille, non seulement pour la performance, mais aussi pour la résilience qu'il apporte en période de crise économique.
Louis Flamand : Deuxièmement, l'univers d'investissement du Private Equity est infiniment plus vaste que celui des marchés cotés. Un chiffre parle de lui-même. 95% des entreprises mondiales générant plus de 100 millions de dollars de chiffre d'affaires sont non cotées. Cela signifie qu'il y a 20 fois plus de pépites à découvrir dans le non coté que sur les marchés publics. De plus, l'univers des sociétés cotées s'est réduit considérablement. Aux États-Unis, par exemple, le nombre de sociétés cotées a été divisé par 2 en 20 ans, passant de 8.000 à environ 4.000 entreprises. Pendant ce temps, le nombre d'entreprises non cotées n'a cessé de croître fortement, élargissant encore davantage le champ des opportunités pour les investisseurs en Private Equity. Contrairement aux marchés publics qui offrent un espace de chasse limité et de plus en plus concentré, le Private Equity permet d'accéder à l'économie réelle avec une diversification et une création de valeur incomparable.
Louis Flamand: Cette surperformance repose sur des leviers systématiques que les fonds utilisent de façon répétitive pour générer cette surperformance par rapport aux marchés cotés. Je voudrais vraiment détailler ces leviers parce qu'il est fondamental de les comprendre pour bien comprendre pourquoi le Private Equity a surperformé sur les 20 ans passés. Le premier levier, c'est l'alignement d'intérêts. Quand un fonds de Private Equity rachète une société, il va faire deux choses fondamentales : premièrement, il va demander au management d'investir à ses côtés en capital.
Louis Flamand : Ça veut dire que les managers vont acheter des parts de la nouvelle société au même prix par action que le fonds. Lorsque c'est une opération de LBO primaire, c’est-à-dire qu'on parle à des managers qui étaient autrefois salariés, qui pour la première fois vont investir au capital et qui n'ont pas beaucoup de capital à titre personnel. Typiquement, les fonds vont demander au CEO d'investir 12 à 18 mois de salaire, aux dirigeants du Comex d'investir 6 à 12 mois de salaire et au cercle trois d'investir 6 mois de salaire. Si c'est une opération de LBO secondaire ou tertiaire, le fonds va demander à l'équipe de management de réinvestir à minima un tiers du gain qu'il a réalisé avec l'opération précédente net d'impôts. Cet alignement d'intérêts permet au fonds : (1) de s'assurer que le management ne survend pas son business plan dans le but d'extraire le meilleur prix possible pour les propriétaires vendeurs. (2) Que si un jour la société va moins bien que prévu, les managers resteront à bord du bateau et feront tout ce qu'ils peuvent pour récupérer leur mise, voire gagner un peu d'argent sur leur capital. Et enfin (3), que si, à l'inverse, tout va bien, les managers investisseurs seront très motivés pour obtenir le meilleur prix à l'occasion de la sortie de leur fonds partenaires.
Louis Flamand : Deuxièmement, le fonds de Private Equity va offrir au management ou plutôt lui vendre des options à un prix de marché qui permettront au management de récupérer entre 15 et 20 % de la plus-value sur l'opération.
Louis Flamand : Le jour où le management passe de salarié à actionnaire, son comportement change radicalement. Il est beaucoup plus concentré, motivé par des économies de coûts. Le pilotage du cash et du BFR, des stratégies de conquête de nouveaux marchés, de nouveaux produits. Je rajouterai pour finir que les gérants de Private Equity sont eux-mêmes obligés d'investir significativement dans leurs fonds s'ils veulent lever de l'argent. Donc l'industrie du Private Equity, tout le monde doit investir pour créer de la valeur, ce qui assure un alignement d'intérêts bien plus fort que dans les marchés cotés où les dirigeants n'ont typiquement pas besoin d'investir pour avoir des stock-options. Le deuxième levier, c'est la gouvernance serrée. Le fonds de Private Equity connaît en détail le business plan de l'entreprise et suit tous ses indicateurs de performance clés. Il a une interaction fréquente avec l'équipe de management, avec des réunions hebdomadaires pour discuter de sujets stratégiques : recrutements, acquisitions, marchés, etc. Et des conseils d'administration pour examiner l'évolution des indicateurs opérationnels avancés et le respect des étapes clés du business plan et la mise en place de plans d'action en cas de retard. Le fonds invite aussi au conseil d'administration toute une série d'experts. Des experts indépendants, des professionnels issus de l'écosystème du Private Equity, anciens dirigeants ou spécialistes qui apportent des conseils sur des sujets spécifiques : marketing, technologie, industrie.
Louis Flamand : Des experts opérationnels internes, membres de l'équipe opérationnelle du fonds ayant une expertise éprouvée dans des situations similaires. Capable de partager des playbooks ou bonnes pratiques basées sur des expériences passées réussies. Un troisième levier de création de valeur est la mise en œuvre de stratégies de buy-and-build qui consistent à consolider un secteur ou sous-secteur particulier. Cette stratégie consiste tout d'abord à acheter un leader de l'industrie à un prix raisonnable, par exemple 12x l'EBITDA, pour servir de plateforme qui va ensuite acquérir des petits concurrents à un coût inférieur, par exemple 8x l'EBITDA car ils n'ont pas la taille critique. Cette stratégie a des vertus mécaniques. Premièrement, la relution de multiples. Les petits concurrents achetés à 8x l'EBITDA sont immédiatement valorisés à 12x lorsqu'ils sont intégrés à la plateforme, générant un gain instantané de valeur. Deuxièmement, des synergies opérationnelles : l'intégration des petits acteurs dans la plateforme génère des économies grâce à la mutualisation des ressources : humaines, technologiques, immobilières, ce qui améliore l'EBITDA. Troisièmement, la création d'une plateforme stratégique : une fois consolidée, la plateforme bénéficie d'une valeur stratégique supérieure, grâce à sa capacité à croître plus rapidement, à être plus rentable, diversifier sa clientèle, intégrer facilement de nouvelles acquisitions régionales. Au final, la plateforme consolidée voit sa valorisation augmenter. Exemple de 12x à 15x l'EBITDA. Cette stratégie transforme donc un ensemble fragmenté en une machine industrielle cohérente et performante, capable de générer une forte relution de valeur.
Louis Flamand : Un quatrième levier mécanique, clé du Private Equity, tient aux systèmes de rémunération des dirigeants et au rapport au temps. Les partenaires des fonds de LBO sont évalués sur leur capacité à atteindre les objectifs fixés dans un business plan sur une durée de 5 à 7 ans. Une performance annuelle inférieure à 8% sur les capitaux engagés ne leur permet pas de toucher la commission de performance. Le carried interest, qui constitue leur levier principal de motivation financière. Cela pousse les gérants à viser des rendements élevés sur le long terme, ce qui est perçu comme une incitation vertueuse. L'objectif est le plus souvent de générer un rendement annuel net supérieur à 15%, alignant les efforts des dirigeants d'entreprise sous LBO et des fonds sur la création de valeur durable. Les fonds de coté, eux, sont jugés sur leurs performances ou sous-performances trimestrielles par rapport à un benchmark de marché. Par exemple, un rendement de 5% contre 3% pour le marché peut leur garantir un bonus. Contrairement au Private Equity, ils opèrent sur des horizons courts, influencés par les aléas du marché. Enfin, très important, le Private Equity fonctionne sur un temps long. Les fonds restent investis 4 à 7 ans dans une société. À l'inverse, la durée moyenne de détention sur les marchés cotés est de cinq mois, soit un rapport de 1 à 12. Ce temps long permet aux fonds de Private Equity de s'aligner sur les business plans et de contribuer à l'économie réelle, contrairement aux fonds cotés qui réagissent davantage aux variations à court terme.
Louis Flamand : Un cinquième levier de création de valeur est la sélection patiente et proactive de champions. Cette sélection proactive et minutieuse des cibles suit plusieurs étapes. (1) L'identification de secteurs présentant une croissance structurelle positive. (2) L'identification dans ces secteurs d'entreprises disposant d'un avantage compétitif durable capable de maintenir leur position dominante. (3) Un engagement anticipé : les fonds établissent un dialogue avec les entreprises ciblées bien avant qu'elles ne soient mises en vente. Cela permet de comprendre la stratégie, les ambitions et le potentiel de l'entreprise. Cette préparation peut durer des mois, voire des années, et donne accès à une information privilégiée non disponible aux concurrents. (4) Une analyse approfondie : avant même le processus de vente, le fonds peut réaliser des diligences stratégiques, financières et comptables pour évaluer le potentiel commercial et la performance de l'entreprise. C'est comme cela que les meilleurs fonds investissent. Cela leur donne, de nouveau, plusieurs avantages par rapport aux gérants de fonds cotés : (1) Une exposition à une meilleure croissance. Les fonds de Private Equity investissent dans des leaders sectoriels, ce qui n'est pas systématiquement le cas des portefeuilles de gérants cotés. Ces leaders sectoriels affichent une croissance structurelle souvent supérieure à celle des entreprises cotées, dont la croissance est souvent alignée sur celle du PIB. Or, une meilleure croissance se traduit par une meilleure valorisation des actifs.
Louis Flamand : Deuxièmement, un accès à une information exclusive. Les fonds de Private Equity ont accès à des données stratégiques, opérationnelles et financières détaillées obtenues directement auprès des entreprises ciblées. Ce niveau d'information est inaccessible aux gérants de fonds cotés en raison des règles strictes des marchés publics. Cette qualité d'information permet aux fonds de mieux comprendre le potentiel des entreprises et d'optimiser leurs investissements. Un sixième et dernier levier de création de valeur important : la préparation proactive et stratégique des sociétés en vue de leur revente optimale. Le processus de transformation et de préparation des cibles s'articule autour de 3 étapes clés. (1) Une vision claire à l'acquisition : le fonds de Private Equity achète une entreprise en ayant élaboré un business plan précis construit en collaboration avec l'équipe de management. L'objectif est d'identifier comment transformer l'entreprise sur une période de 5 à 7 ans pour en maximiser la valeur. Deuxièmement, une transformation industrielle. Pendant la période de détention, le fonds travaille activement avec l'équipe de management pour améliorer la performance opérationnelle et industrielle de l'entreprise. Cette ambition de transformation s'adapte aux réalités du terrain tout en restant focalisée sur des objectifs de long terme. Troisièmement, une préparation de la revente. Dès l'acquisition, le fonds réfléchit à la meilleure stratégie de sortie en identifiant des acquéreurs potentiels, idéalement des acquéreurs industriels prêts à payer une prime stratégique. Les trois dernières années de détention sont consacrées à des interactions avec ces acquéreurs potentiels pour tester leur intérêt et préparer l'entreprise à répondre à leurs attentes.
Louis Flamand : Pourquoi est ce que cette approche surperforme les marchés cotés ? Parce que (1) grâce à une planification proactive, contrairement aux gérants de fonds cotés, les fonds de Private Equity préparent activement leur cible à être séduisante pour des acquéreurs, ce qui maximise leur valeur. (2) Une transformation ciblée : ils disposent d'une influence directe sur la gestion de la stratégie de l'entreprise, optimisant sa performance et sa présentation pour une vente réussie. (3) Une sortie optimisée : la revente n'est pas laissée au hasard. Elle est planifiée et travaillée pendant plusieurs années, permettant aux fonds de capturer une prime de valorisation impossible à atteindre pour un gestionnaire passif. Il est vraiment important de comprendre que ces six leviers de création de valeur sont exclusifs au Private Equity. Les gérants de fonds cotés n'ont pas l'accès à l'information, au management, à la gouvernance, nécessaire pour mettre en œuvre les stratégies que je viens de décrire. Ces stratégies ne sont disponibles qu'aux investisseurs qui ont le temps long et la gouvernance proactive du Private Equity.
Louis Flamand : La confiance historique des institutionnels dans cette classe d'actifs est une autre preuve de la surperformance du Private Equity. Le Private Equity est une conviction forte des institutionnels depuis 60 ans aux États-Unis, 40 ans en Europe et 20 ans en Asie. Aujourd'hui, les investisseurs institutionnels allouent en moyenne 20% de leur portefeuille à cette classe d'actifs, témoignant de leur confiance totale.
Louis Flamand : Quelques chiffres pour mesurer l'ampleur du phénomène. La taille du Private Equity institutionnel est passée de 1.000 milliards de dollars en 2004 à 5.500 milliards de dollars en 2024, soit une multiplication par 5,5 en 20 ans. Chaque année, les institutionnels injectent entre 500 et 1.000 milliards de dollars dans l'industrie, consolidant son rôle central dans leur stratégie. Certes, le Private Equity est moins liquide que les marchés cotés, mais cette liquidité est la contrepartie d'une surperformance durable car elle s'inscrit dans des horizons de business plan de 5 à 7 ans. C'est une caractéristique que les investisseurs privés acceptent déjà massivement en immobilier, une classe d'actifs qui ne surperforme plus aujourd'hui. Le Private Equity offre en revanche une performance bien supérieure. En conclusion, le Private Equity est un pilier incontournable d'un portefeuille diversifié. Le Private Equity combine performance historique supérieure, faible volatilité, un univers d'investissement vaste et des leviers de création de valeur uniques. C'est une classe d'actifs incontournable pour toute allocation stratégique. Avec Altaroc, vous bénéficiez d'une approche optimisée et rigoureuse, sélection des meilleurs gérants, alignement d'intérêts avec nos fondateurs et un accompagnement humain et technologique unique. Maurice Tchenio et Frédéric Stolar, nos cofondateurs investissent chaque année 33 millions d'euros de leur propre capital dans nos Millésimes, garantissant un engagement sans faille.
Louis Flamand : Investir en Private Equity avec Altaroc, c'est accéder à une classe d'actifs qui surperforme les marchés cotés tout en participant activement à l'économie réelle.
